1、集团总部的角色和职能如何定位? 集团综合能力如何适应集团的规模化增长？

2、集团总部如何把握集分权程度？集团与事业部、分子公司之间的权利、责任、收益如何分配？

3、集团总部与子公司之间的利益如何分配，总部对子公司如何进行激励？

4、如何建立集团层面的、集团与子公司之间的、子公司之间的信息沟通渠道？

5、集团对不同业务应采取何种管理模式？如何对价值链上的各项资源进行有效整合，发挥协同效应？

6、集团对不同管理层级的关键控制指标如何设置，关键管理流程如何优化？

7、集团管理变革的实施路径是什么，节奏如何控制，风险如何规避？

       集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用的管理控制、资源协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。通过一系列组织制度体系的设计，包括组织的结构、汇报关系、权利分配、职责定义、组织流程和制度的设计等等，为整个管理活动创造一个良好的运作机制环境，确保企业的管理活动在一个受控的环境下进行，从而加强企业的执行力，提高企业的运行效率，降低企业的运作风险。

1、集团管控强调从集团管理、控制角度设计适合集团的管理模式；

2、管控手段、力度要适合母子公司发挥各自的优势，完全放权或完全集权都不是好的管控模式；

3、从集团所拥有子公司的股份、战略定位、业务相关性、集团组建背景、总部存在理由五方面进行母子公司定位和关系界定；

4、充分考虑管控模式与实际管理能力的匹配程度，在“因岗设人”和“因人设岗”间寻求平衡；

5、确定管控幅度和深度时，要考虑母子公司空间距离的远近、集团信息化程度高低、业务单位规模大小等。

       基本思路：梳理和提炼集团战略，集团总部定位及分、子公司业务功能定位，确定母子公司集分权程度，确定管控模式，设计集团的治理结构、组织结构、流程体系、业绩管理体系，将集团对主要资源、关键业务、核心职能的管理控制的重点、程序、措施通过职责、职权和业绩管理的形式体现出来。 

       上海舟行企管基于多年对集团企业变革的持续性研究、案例研究和咨询实践，自创了体系化的集团管控咨询模型，为处于集团管理困境中的企业客户提供战略审视、管控模式选择、总部功能定位、法人治理结构、组织结构设计、核心管理流程设计、责权体系构建、业绩管理体系 设计等体系化咨询服务：

1、集团战略审视

       基于集团要达到的战略目标和未来业务持续增长的需要，分析集团应构建和强化的战略资源和能力，在明确的业务组合下，分析对各业务的优先顺序，确定业务发展重心，将有限资源合理分配的同时，搭建起持续增长的业务平台。协助企业明确使命、愿景、战略目标、发展方向与实施路径，构建竞争优势与核心能力，确保企业在 不断变化环境中的战略优势。

2、管控模式选择

       充分考虑发展战略、企业集分权、领导风格、业务布局特点、多元化经营程度等因素，协助企业确定集团总部与下属业务单元之间的管理及业务关系，总部对集团下属业务单元具体采取什么样的管理模式，如何理顺集团总部与下属企业之间的管理方式。

3、总部功能定位

       在既定的管控模式下，明确集团总部和下属业务单元在整体价值创造中的作用，明确集团总部在整体价值创造中的作用，以及集团总部需要承担的核心职能。

4、法人治理结构

       根据集团整体战略需要，本着与组织高效对接的原则，为企业各机构之间、各层级之间建立互相独立、相互制衡、相互协调的运作机制，协助企业建立法人治理框架， 拟定公司章程、议事规则，完善法人治理相关管理规章，明确各法人层级的职责和权限，以取得法律架构和管理架构之间的平衡。

5、组织结构设计

       基于战略、集团管控模式选择和总部功能定位，对集团企业及下属机构业的组织结构进行调整和优化设计，使总部具有的核心职能在组织设置中得以体现，有效支撑集团管控模式的实现，并通过具体部门和关键职位设置，明确其职责和权限，使各项功能落实到具体的业务单元。

6、核心管理流程设计

       为使静态的组织能够有效运转起来，需要配以高效的管理流程，核心管理流程的合理设计是实现集团管控的重要手段，针对集团企业的实际情况，对企业核心的管理流 程，如战略管理流程、计划预算流程、风险管理流程、资金管理流程、财务管理流程、投资管理流程、资产管理流程、人力资源管理流程、信息管理流程等进行优化 设计，形成简介高效的流程图、制度文件和表单，规范集团核心管理工作的程序，使集团内部的纵向沟通以及部门之间的横向沟通更加高效、顺畅。

7、责权体系设计

       通过梳理职责权限与集团战略、总部功能、组织结构、核心管理流程等要素的关系，设计总部和下属机构之间的决策权、审核权、建议权、知情权，实现集团总部与业 务单元集分权的一致性，明确集团总部和下属机构在战略管理、计划预算、风险管理、投融资管理、财务管理、人力资源管理、信息化管理等重大管理事项上的管理界面和职责权限。

8、业绩管理体系设计

       针对集团主要岗位，通过业绩合同的方式，进一步明确岗位要求和业绩期望，科学设计关键业绩指标（EVA、BSC、MBO等），予以监督、指导和改进，通过业绩考核的方式确保管理架构能切实有效运转，集团整体业绩持续提升。

1、明确母子公司战略发展思路，准确进行定位；

2、选择合适而正确的管控模式及科学先进的管理手段，规范母子公司管理体系；

3、清晰界定母子公司的责权利，提高集团的管理水平和经济效益； 

4、解决集团所存在的治理问题，完善治理结构；

5、通过基于战略的考核激励机制，全面衡量分、子公司业绩并进行激励，对经营者优胜劣汰；

6、完善集团对分、子公司的稽核与控制体系，控制系列风险；

7、对资源和业务进行合理整合，提高集团的整体效率，发挥协同效应降低内部损耗，提升管理效应；

8、明确关键控制指标，实现关键流程优化，保证管理顺畅；

9、形成统一的企业文化，提高集团凝聚力。